【人物】校友唐彬:易宝支付十年逐梦记 - 南大青年

编者按:唐彬,男,1993年本科毕业于我校物理系,现为易宝支付(YeePay.com)首席执行官及公司共同创始人。唐彬校友有着多年在硅谷进行软件研发和管理的经验,创建公司前曾在Meta Software、Embrace Networks等公司担任了重要开发和管理职位,他还是美国硅谷中国无线协会的共同创办人和前任会长,对世界范围内移动通信商务和技术的发展趋势有深刻的了解,并经常邀请在国际会议作演讲。11月18日《投资与合作》杂志社以《唐彬:易宝支付十年逐梦记》为题,对校友唐彬进行了专访,现将全文转载如下:

我校校友、易宝支付CEO唐彬

从2003年成立至今,易宝支付(YeePay)已整整走过十年。对历史长河而言,短短十年不过是弹指瞬间,但属于易宝的这十年却厚重得足以载入公司史册。“互联网是时代的选择,支付是互联网交易平台的载体。”十年中,易宝CEO唐彬听从使命的召唤,借助易宝这个平台,和一群平凡的人一起追逐一个不平凡的梦想。

十年风雨,让唐彬深刻感受到中国商业环境的复杂:各类竞争主体鱼龙混杂,非良性竞争无孔不入,心怀不同目标的各方力量不得不在同一个角斗场上展开血腥厮杀。在这种混战中,唯有保持信念、相信互联网的未来能够更透明、更开放的人,才有可能坚强而乐观地生存下去。

“改变世界”的情怀

1987年,14岁的唐彬一路跳级进入南京大学少年班学习。1991年,年仅18岁的他已从南京大学物理系毕业。大学期间,唐彬非常崇拜杨振宁,一直梦想着将来出国留学深造。读研的第二年,一度暂停的留学政策再次开放,唐彬随后顺利获得了进入美国斯坦福大学攻读博士的机会。斯坦福大学素以理论和实践并重著称,严谨而又灵活的教学方式,大大开阔了他的思路。1996年,没等读完博士,唐彬便在获得电子工程学硕士学位后选择了投身硅谷。

喜欢挑战自我是美国大学生的特色,在这种文化的熏陶下,唐彬放弃了去英特尔、IBM等大企业的机会,选择进入一家创业小公司。“从斯坦福毕业的学生,尤其是学电子工程或计算机专业的,如果不去初创期的公司工作,大家都会觉得他有点儿不正常。”在这段工作时间里,唐彬结识了很多创业者和投资人,这些人的思想和理念唤起了他的创业激情。

2001年,唐彬创立美国硅谷中国无线协会并出任会长。在他的努力下,短短几个月中协会成员就发展到3000余人。2002年夏天,唐彬带领协会的一个考察团到中国考察,这次经历让他深刻感受到国内电子支付行业的落后。“不论是买手机充值卡,还是买机票、交水电煤气费,都非常不方便,往往需要跑很远的路才能办好。”

2002年底,唐彬做出了回国创办电子支付公司的决定。做出决定之前,他有过一番痛苦的内心挣扎,主要原因有二:一是自己的性格非常直率,思想过于独立,在中国的文化环境中可能很难生存下来,在电子支付这样一个“水很深”的行业中尤其如此;二是自己的家已经安在美国,孩子也即将出生,此时回国对自己的家庭来说是一个很大的震动。

在如此巨大的压力下,唐彬最终还是在2003年5月毅然启程回国。对他而言,内心中似乎有一种使命在召唤,“我回来是因为看好互联网,我觉得互联网会对中国产生巨大影响,会成为一种强大的力量,推动整个社会进步。”在唐彬看来,互联网革命本身就是一种颠覆,它不是简单的信息革命,而是彻头彻尾的人类思维革命,这股互联网大潮可以改变一切。

“作为互联网时代的一员,我应该全力投入,通过互联网,通过发展在线支付业务去拥抱时代的变化,并推动这个时代前进,做一些我认为有意义的事情。”

唐彬说,创业者一定要有浪漫的情怀,如果没有这种情怀,你也许能成为千万富翁、亿万富翁,但是你的人生并没有因此变得更加广阔,你的生命并没有因此变得更加可贵,那样的话,当你去世的时候,你积累的物质财富会变得毫无意义。

创业是人生的一种修炼,无论成功或者失败,自我都会获得成长。易宝支付让唐彬的生命更加精彩,也成为他实现梦想的平台。通过这个平台,他要让网上支付交易变得更加安全便捷,并以此改变人的生活,改变世界,让生活更美好。

两大转折点

唐彬说,在易宝支付十年的成长中曾先后面对两个重大转变。第一个转折点发生在创业之初。当时中国的GDP总量已迈上10万亿这个重要台阶,社会中发生的每一笔交易行为都离不开支付,中国电子支付市场也因此变得非常大,机会就摆在眼前。“在庞大的市场面前,我要清楚地知道自己能做些什么,找准市场的切入点。”

一开始,唐彬计划做移动支付。早在1999年WAP移动互联网刚起步的时候,他就有这个打算,只是随着2000年互联网泡沫破灭,他不得不将这一计划暂时搁置。回国后,他依然对移动互联网情有独钟,但当时国内手机智能化的普及程度还远远,难以支撑移动支付业务的开展。

思考再三,唐彬决定把目标转向互联网支付。“当时在互联网支付领域,运营商不是主要参与者,只要把银行接口搞定,把产品做好就能成功。”然而,很快他又发现了新问题:交易中除了存在支付难题外,还有交易双方的诚信问题。那时候,作为提供支付服务的第三方,还很难有效解决这种诚信问题。此时,唐彬将目光对准了那些既能确保交易诚信,又没有物流问题的行业商户,比如机票销售、各种考试缴费、电信缴费等行业性业务。他决定先从这个领域切入市场,慢慢形成品牌之后,再开发其他行业的支付业务。

当时中国民航界刚开始推行电子机票,唐彬便选择首先从这里开启支付业务。但在实际操作中,遇到的困难远远超出他的想象。在与深圳航空合作之初,对方财务部门担心资金安全,唐彬通过提供银行担保函的办法解决了这个问题。随后,技术系统对接又成为新的难题。信息系统部门、销售部门、财务部门、结算部门,唐彬要与之逐一反复沟通才能找到让双方满意解决方案。经过整整一年时间,他才将这个项目收入囊中。

但这仍然只是开始,随着民航业不断推出新的业务,新的难题也随之出现。仅就支付这一项服务而言,涉及的并不只是简单的用户支付,还有很多更为复杂的业务问题需要解决,比如航空公司与代理人之间的B2B分销、代理人与代理人之间的交易分成等。唐彬和他的研发团队深入分析了交易的各个环节,最终使易宝支付能做到与航空公司、机票代理商系统对接,从收单到授信、分发,各级代理商的收益都能一一到位。

与此同时,唐彬还不断研究和完善核心技术平台,积极开拓与银行的合作空间。功夫不负有心人,在IBM的大力支持下,易宝支付和工商银行、招商银行、交通银行等机构合作开通了电子支付。2005年4月7日,易宝支付在北京嘉里中心正式宣告进入电子支付市场。

“易宝支付在国内首创了行业支付模式,我们希望能够按照行业划分去推进我们的市场。”目前,易宝支付可以提供从网络游戏、手机充值、保险基金、行政教育到机票、购物以及互联网公益事业等全链条的支付解决方案。

“我们已经跨过了第一个转折点,正在经历第二个转折点。”易宝支付在2004年经历的转折是从封闭的移动走向开放的互联网,而现在面对的转折则是要通过跨界金融和营销两大手段,把支付从工具升级为平台。“一个交易平台上包括支付结算信息、前端营销信息、后端金融信息。虽然每个行业不一样,但对金融和营销的需求都大同小异。现在我们要打通行业,需要将支付跨界到金融和营销领域,这个转折非常重要。”

在唐彬看来,“第一个转折点考验的是前瞻性和决断力,第二个转折点考验的是合作模式设计和资源整合能力。转折的难点不在于时机,而在于如何合纵连横,如何与各类机构合作。”

布局“支付+金融+营销”

易宝支付未来要做的不是简单的支付公司,而是一个“支付+金融+营销”的交易服务平台。随着跨界支付的发展,金融和营销将成为易宝支付的主攻领域。

“支付既具金融属性又有网络属性,发放牌照之前是以网络属性为主,发放牌照之后则更凸显其金融属性。相比银行,支付公司的优势在于更灵活、更中立、服务质量更好。比如,工商银行只能服务自己的用户,但我们可以服务全国甚至全世界的用户。从这个角度看,支付领域已经从之前的生活类服务和行业应用延伸到现在的网络金融服务。”

在后牌照时代,支付将改变金融,并与营销相互结合。“银行的三大基础金融服务是存、贷、汇,支付结算就是汇。从这个意义上看,互联网支付就是互联网金融。同时,支付还可以推动营销。因为支付是交易的核心环节,其中蕴含着丰富的信息,整合分析这些信息就能帮助商家发现更深层次的商机。”

在唐彬看来,可以从两个层面来理解互联网金融:第一是工具层面,比如电子银行实现了产品销售渠道的电子化;第二是平台层面,通过网络整合资源并开放共享,这也是互联网金融的兵家必争之地。作为交易的核心,支付公司的优势在于有大量关于用户和商家的数据储备,可以满足他们的理财和融资需求,并能通过闭环管理好风险,因此网络支付和网络金融的界线很容易跨越。

在2013年9月27日召开的“易宝十年创变——互联网金融峰会”上,易宝支付正式发布“易宝金融”重大战略,首次对外披露了易宝支付的互联网金融市场切入计划。“真正把商品购买变成一种个性化的服务,并不像买东西那么简单。”唐彬介绍,易宝支付切入金融领域主要有两大方式:

一是面向商户端的理财服务。使用易宝线下支付的商户,可以将交易流水存在易宝支付,后者为其提供利息或基金等理财服务,最终实现的增值收益部分双方分成。今年下半年,易宝支付与基金公司合作推出了面向商户端的理财产品“安易宝”。这种产品引进了财务管理公司做担保,“保本,但不保收益”。基金公司、易宝支付、商户三方能够基于平等的前提合理分配收益。

二是向垂直行业的供应链融资,向产业链条上有资金需求的中小企业提供贷款。易宝支付的支付业务主要集中在航空、保险、旅游、游戏等行业,它对各个行业各个链条上的交易信息都非常清楚,因此能够对链条上的企业信誉情况做出快速评定,实现快速审核。以航空业为例,这个行业的不同环节上会涉及到航空公司、一级代理商、二级代理商等众多企业。在这条产业链上,经常有代理商出现资金链断裂的情况,在销售旺季尤其如此,代理商的生意因此很难做大。在这种情况下,易宝支付可以联合银行为代理商提供授信服务。

在唐彬看来,虽然易宝支付的用户资源不如淘宝、腾讯强大,在用户认知度方面也稍显弱势,但易宝支付面向行业做支付解决方案,掌握着整个行业上下链条的交易信息,因此它掌握信息的质量更高,控制风险的能力也更强。此外,易宝支付提供更加开放的合作,企业与之合作时可以实现更快捷的支付。

唐彬表示,金融业务会成为易宝支付今后发展的重点之一。据他透露,易宝支付今年的营收已超过10亿元,其中80%来自支付,其余20%来自金融和营销等增值业务。

攻占“移动支付”

除了打造“支付+金融+营销”的交易服务平台外,易宝支付的另一个战略重点是布局移动支付领域。据艾瑞咨询的数据显示,2013第二季度中国第三方互联网支付市场交易规模为11216.5亿元,增速同比持续下滑,网购、航空、游戏等细分市场已经趋于饱和,由于网购等成熟市场利润趋薄,市场集中度将持续增强。同时,伴随着移动互联网支付市场的崛起,以信用卡还款、日常缴费、话费充值为代表的部分C端业务正迅速向移动端迁移。

移动支付的发展迄今大体走过了三个阶段:第一个阶段主要以短信支付为主,成本偏高,运营商把控较严;第二阶段主要通过WAP支付,但用户体验较差,每次支付要输入十几位卡号及密码,异常繁琐;在第三阶段,随着智能手机的普及,支付功能嵌入到应用程序中,用户体验得以迅速提升。

从市场看,由于用户对已选择的支付品牌有较大使用黏性,经过几年的试点、体验和整改,产业链各环节的企业正逐步在用户市场开始激烈争夺。唐彬认为,相比传统互联网,移动互联网有四个优势:一是个性化,二是位置信息精确,三是打破线上线下的界限,四是感官性强。

“要在移动支付领域做成功,关键是要形成良性的生态链,打通银行的便捷通道,对应用程序开发者开放手机支付功能,并快速积累一定的下载量和预置手机规模,迅速打开应用开发市场。”唐彬指出,目前移动支付主要有两种发展模式:一种是以银联、银行、运营商为代表的NFC硬件发展模式,另一种是以支付宝、易宝支付为代表的软件发展方式。在软件发展方式中,又可细分为以快捷支付为代表的PC端功能平移方式和个性化的移动互联网产品这两种。

在个性化的移动互联网产品市场中,易宝支付属于个中翘楚。比如易宝支付推出的“一键支付”,从手游的小额支付(每笔10~50元)切入,操作比快捷支付更简单。第一次使用时输入信用卡账号等信息后,以后便可实现一键完成支付,绕过了每次支付时都要登录的繁杂程序。

对于易宝支付移动端产品的发展前景,唐彬很有信心,“在易宝支付的日交易总额中,目前移动端的份额大约占10%。尽管占比还不高,但其增长速度非常快,我估计两年内这个比例将增长至33%。”

为梦想而创业

易宝支付希望通过支付整合交易信息,成就一个强大的交易服务平台。“我创业是为了改变世界,易宝支付是一群平凡的人做出的不平凡的事。我的梦想是让支付更加安全便捷,让生活更加美好。”然而,要实现这个梦想并非易事,期间要涉及整个价值链上的诸多方面,比如支付平台、各类银行系统以及商家之间的接口,还要设计如何分配交易手续费等。为此,唐彬有意制定了“三步走”策略:第一步是围绕关键行业打造行业支付模式,获得足够的商家资源;第二步是横跨营销和金融两界,初步建立交易服务平台,形成一定的用户品牌认知;第三步是开放核心交易平台,通过大数据分析并分享交易信息,形成良性循环,最终成就一流交易服务平台和品牌。

“十年前我们提出梦想三步曲,十年后才走到第二步,这个过程比我想象的慢了一半。”唐彬说,经过这十年,自己对时间的把握变得更加从容,也变得更加成熟和务实。“生活中有很多地方需要妥协,但妥协的不应是你的梦想和原则,否则会出大问题。”十年间,易宝支付有过几次战略调整,但始终坚持走在支付和交易平台这条路上。

在唐彬看来,作为一种新兴的金融服务手段,电子支付不仅填平了国内银行传统服务与用户及中小企业之间的需求鸿沟,而且还能够推进公益事业。“网络公益和网络支付是一对孪生兄弟,一个是物质回报,一个是精神需求,在易宝支付看来,网络支付公司做网络公益天经地义。”
2004年年底印尼发生海啸,当时易宝支付平台还在测试阶段,唐彬就主动联系北京红十字会进行捐款。2008年春节前,我国南方遭遇到罕见的雨雪冰冻灾害,易宝支付联合各家银行通过网络捐款27万元用于风雪救援,虽然金额不大,但已打破了当时中国单一项目网络捐款金额的纪录。在“512”汶川大地震中,易宝支付联合慈善机构完成网上捐款1850万元。同时,还与银行一起成立了网络支付公益圈,让网络捐款成为常态。目前,“易宝公益圈”已经成为国内三大网络公益募捐平台之一。

十年间,唐彬也同其他创业者一样,碰到过竞争对手挖墙脚、员工离职等问题。对此,他觉得首先要反思自己的管理是否到位。“每个人都是独立、平等的个体,领导要懂得尊重员工的想法,以平等的心态与员工沟通,管理不是事无巨细,而是要给员工自己一个舞台和一个方向。”

“易宝支付的团队有使命感、靠谱,也有自己的核心竞争力。”在唐彬看来,这也是易宝支付能够在三轮融资中吸引到诸如英特尔投资、德丰杰、华为等国际知名投资机构的重要原因。唐彬说,易宝支付在融资时并不太在意估值,关键是要找到认同自己,能够跟自己良好沟通的投资人。

2011年易宝支付引入华为的投资正是出于战略上的考虑。“华为在国际运营商和无线网络方面有很丰富的资源,而移动支付和跨境支付恰恰是我们未来要发力的主要领域。”

“单从资金方面来讲我们不需要融资,但从战略资源上来看,因为我们要把金融和营销做好,自有的前端资源还不够。如果有在金融资质或产业链资源方面实力雄厚的公司有合作意向,我们也愿意进行深入的战略合作。”

相比成熟市场,中国的商业环境还不规范,易宝支付的系统就曾被攻击过,商业模式也被复制过。在唐彬看来,想在众多支付商家中脱颖而出,最重要的是让自己变得强大。在丛林社会里,落后就要挨打。“想要变得强大,就不能只着眼于眼前的事情,要将着眼点放在更长远的事情上,才能走得更远。”

现在的唐彬对中国商业环境的了解越来越透彻,对现实情况的把握更加准确,也非常清楚自己在未来需要什么。“中国的老百姓,包括易宝支付的员工,比我想象中更务实、更实际。所以我现在更接地气了,但同时我也希望他们更有理想情怀,更具长远眼光,因为创业最终还是为了理想,生命最终的意义还是为了超越自我,改变世界。”唐彬说。

原文链接:http://www.topcapital.com.cn/pages/mandetail.asp?id=9287

(文/《投资与合作》记者冯珊珊 采编/邵凯翔)